Il management per i docenti e i ricercatori di Riforma

Il gruppo Ri.For.Ma. da anni si occupa di ricerca e formazione sul management, sviluppando progetti innovativi a supporto della crescita manageriale delle organizzazioni pubbliche.

Il team è impegnato in ricerche nel campo del management e delle condizioni di economicità delle aziende pubbliche (sanitarie ed enti locali), aziende sanitarie private ed enti non profit. Forti delle evidenze che derivano dalle nostre ricerche siamo in grado di sviluppare programmi di formazione manageriale rivolti a chi immagina il suo futuro professionale ricco di competenze e di capacità di gestione.

Al centro del gruppo Ri.For.Ma. stanno i DOCENTI che grazie alla loro preparazione e motivazione sono in grado di offrire metodi didattici sempre innovativi.

Consci dell’importanza che rivestono i nostri docenti, abbiamo organizzato un incontro per proporre un confronto su quali siano i temi salienti per il futuro del management pubblico, condividere metodologie didattiche e approcci all’aula.

Prima dell’incontro, abbiamo somministrato un questionario ai nostri docenti, chiedendo loro:

• Quali sono le principali sfide manageriali per il futuro del management pubblico?
• Quali sono i principali contenuti su cui è opportuno arricchire l’esperienza formativa per i manager pubblici?
• Quali metodologie didattiche si ritiene opportuno utilizzare?

Lo scopo dell’incontro era quindi quello di maturare idee nuove, conoscere il punto di vista dei docenti (sia accademici che esperti professionisti del settore), proporre nuove attività e condividere metodologie didattiche specifiche.

Cosa deve saper fare il management?

Il manager di organizzazione è un professionista che deve avere una capacità di visione dei fenomeni a 360 gradi. Specialmente in organizzazioni a elevata complessità (ospedali, ma anche tribunali, ecc.) ha necessità di integrare il ruolo che riveste con gli aspetti più specialistici della professione.

Le competenze che un manager deve possedere si aggiungono quindi spesso a un novero di competenze specialistiche e spaziano dalla valutazione e gestione delle risorse economiche, alla capacità di gestione del personale, dalla progettazione organizzativa alla valutazione della qualità

Occorre quindi un’elevata capacità di analisi al fine di integrare tutte le sfumature che il ruolo assume. La capacità di analisi del manager non si ferma però alla valutazione della situazione attuale, ma deve riuscire a interpretare i fenomeni che suggeriscono cambiamenti.

Abbiamo quindi chiesto ai nostri docenti quali sono, a loro giudizio, le principali sfide manageriali di domani nelle aziende pubbliche, cercando di interpretare quale domanda di formazione il gruppo Ri.For.Ma. deve saper intercettare.

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Le tematiche emerse hanno posto in evidenza come dovrebbe essere il management pubblico di domani.

All’unanimità tutti ritengono che la  CAPACITA' DI ANALISI, la MOTIVAZIONE e l’INNOVAZIONE rappresentino 3 tematiche essenziali su cui puntare. Approfondire i temi relativi alla cultura organizzativa anche mettendo in luce la responsabilità che i manager devono avere è forse la prima sfida importante. Spesso i manager pubblici non hanno una chiara responsabilità e definizione dei propri ruoli, a danno dell’intera organizzazione.

Il valore delle PERSONE è il tema che è stato maggiormente condiviso. Bisognerebbe tanto puntare sulle risorse umane al fine di creare engagement, puntare sulle soft skills e sulla consapevolezza del ruolo che il management ricopre, per creare un senso di appartenenza all’interno dell’organizzazione. Purtroppo, il management attuale è ancora legato alle logiche del vecchio modello di gestione, fortemente burocratizzato e standardizzato. Ci sono studi che dimostrano che, normalmente, sono i dipendenti giovani che si uniformano al modus operandi dei dipendenti più datati e non viceversa, generando un circolo vizioso e poca innovazione. Per questo è necessario implementare nuovi sistemi incentivanti basati sulla promozione di nuove competenze, sulla creazione di una cultura organizzativa basata sui risultati e sul benessere dei dipendenti stessi. È stato, quindi, suggerito un approccio tendente alla sostenibilità, intesa come il modo di combinare in maniera vincente le performance economiche, ambientali e sociali, mettendo al centro le persone. In ambito sanitario, questa visione si riferisce sia alle persone all’interno dell’ospedale che alle comunità, entrambe attori principali del settore ospedaliero.

Accanto al tema del personale si è, poi, affiancato quello della FORMAZIONE. Molti dei frequentanti ricorrono ai corsi di formazione perché obbligati dall’avanzamento della loro carriera e carenti di una cultura tesa al miglioramento. Questo perché i manager attuali ritengono che quando vanno a ricoprire posizioni più elevate non hanno bisogno di ulteriori competenze. Sarebbe invece opportuno che questi cogliessero i propri limiti per poter lavorare su sé stessi, facendo formazione soprattutto nei campi dove hanno carenze.

È necessario sviluppare SENSO CRITICO nelle persone che frequentano i corsi di formazione. Ci si è, quindi, chiesto quali contenuti siano opportuni modificare, eliminare e/o aggiungere al percorso formativo dei manager. Sono emersi vari suggerimenti quali:

• la formazione trasversale per la valorizzazione del personale;
• consentire più esperienze internazionali;
• chiarire la responsabilità del professionista e dell’equipe.

Purtroppo, ci sono burocrati che pensano che dal momento in cui acquisiscono un ruolo, automaticamente il personale dipendente si allinei ai loro diktat, altri invece non prendono decisioni fino a che non hanno ottenuto un consenso unanime. È evidente che queste persone hanno carenza di competenze e know-how che, durante il percorso di carriera/formazione è stato dato per scontato.

Si è poi discusso di quali TECNICHE DIDATTICHE siano più opportune per arricchire il percorso del management. Lo studio di casi, i lavori di gruppo, le testimonianze professionali, i projects work, i diagrammi di flusso, i gantt, le swat analysis sono tutti strumenti da non far mancare nella formazione del team building. Taluni hanno l’obiettivo di far ragionare attorno ad un problema concreto e di far emergere l’impulso a suggerire miglioramenti e cambiamenti che tengano conto del contesto di lavoro e soprattutto del personale. L’obiettivo è sviluppare la capacità di leggere la realtà a cui si è chiamati a contribuire.

Al fine di meglio descrivere i contenuti dell’incontro, si riportano alcuni degli interventi fatti dai nostri docenti durante l’incontro.

Dott.ssa Adele Steli

Due sono i punti fondamentali che rappresentano le sfide del management pubblico: il benessere organizzativo legato alle persone e al loro comfort e la consapevolezza di ruolo. Le persone che prendono parte ai corsi di formazione ignorano talvolta il significato del termine consapevolezza di ruolo. Come persona, ognuno agisce secondo istinto, carattere, emozioni e sentimenti, ma quando si è in ruolo bisogna applicare dei filtri su sé stessi e agire secondo una logica legata al ruolo. La relazione interpersonale risulta mutuata dal ruolo che si ricopre.

Engagement e motivazione sono gli strumenti da potenziare. I riconoscimenti economici posso essere utili, ma hanno vita breve e vengono presto dimenticati. È necessaria una gestione costante delle persone in termini di engagement e motivazione, in modo che si sentano partecipi dell’organizzazione e investano energia nelle mansioni che svolgono.

Dott. Paolo Rotondi

La vera sfida consiste nel saper trovare quali leve sono capaci di incrementare la motivazione nel personale. La leva stipendio nelle PA non è più utilizzabile (gli stipendi sono uguali a 10 anni fa).
Inoltre, vincoli burocratici fanno perdere efficacia ai corsi di formazione. Occorre insistere sulla necessità di una riforma del sistema formativo pubblico al fine di renderlo più flessibile ed efficace.

Dott. Fabrizio Iaconetti

Le sfide del public management consistono nel saper intercettare le necessità di innovazione. L’innovazione non è necessariamente un cambiamento radicale, ma consiste anche in cambiamenti graduali che vengono ispirati dalla formazione manageriale.

Non è sempre quindi vero che sono i vincoli formali sono la principale causa di strozzamento dell’innovazione, ci sono altre concause. Occorre quindi formare il management sull’innovazione e il cambiamento.

Dott.ssa Alessandra Saggin

Molte volte chi ricopre ruoli manageriali non ha idea di quale sia il compito associato a questa figura, ovvero quello di orientare alla meta il moto delle persone.

Ci sono burocrati che pensano che dal momento in cui acquisiscono un ruolo automaticamente le persone si allineino ai suoi diktat, altri si sentono ostaggi delle persone e non prendono una decisione fino a che non hanno ottenuto un consenso unanime. È evidente che queste persone hanno carenza di competenze e know-how che sono stati dati per scontati per chiunque da professionista diventasse manager. Non è detto che siano contenuti che una persona riesca a sviluppare sul campo, soprattutto se non ci sono i controlli che fanno notare ai manager gli errori compiuti, mettendoli nella condizione di comprendere le proprie criticità.

Ci sono anche persone che pensano di non aver nulla da imparare dai corsi di formazione, pensando di conoscere tutto. Sarebbe importante che queste persone cogliessero i propri limiti per poter lavorare su sé stesse facendo formazione nei campi dove hanno carenze.

La formazione è supporto per l’educazione e l’abitudine al pensiero critico, non mero trasferimento di contenuti. È importante capire come leggere le questioni e come orientarsi alla sintesi e alla decisione, e quali strumenti possono essere più utili per capire se è efficace la propria interazione con le persone. Se i manager non riescono a cogliere le relazioni causali di una determinata situazione non saranno mai in grado di applicare correttamente gli strumenti a loro disposizione. 

Dott. Mario Faini

Negli ultimi anni abbiamo fatto un’esperienza molto costruttiva lavorando nei nostri corsi di formazione con tutti i difetti che hanno (l’obbligatorietà, la cultura non orientata da parte dei manager – ci sono direttori di strutture complesse che non hanno una visione manageriale). In ogni caso abbiamo fatto un’esperienza molto costruttiva che ci permette di lavorare con loro, cercando di creare dei progetti il più possibile legati alla realtà, in cui ci sia creazione, costruzione e management. Noi insistiamo molto sui project work come modo di lavorare. Tra le altre attività, facciamo i corsi di certificazione manageriale in Emilia-Romagna per gli aspiranti manager che sono dei corsi più belli e interessanti perché i partecipanti non sono obbligati a farli, ma sperano in un futuro di ricoprire una posizione di responsabilità e con loro cerchiamo di costruire una condivisione sul modo di lavorare attraverso progetti. Questi li chiamiamo progetti sul campo, che sono concreti e che cercano di tener conto di tutti i meccanismi degli strumenti organizzativi come l’esigenza ai cambiamenti, la creatività rispetto ai vincoli che ci sono sulle risorse (diagrammi di flusso, i gants, come le swat analysis…). Questi sono strumenti che cercando di fare ragionare attorno ad un problema concreto e di proporre dei miglioramenti/cambiamenti che tengano conto del contesto in cui si trovano ed in cui risultano fondamentali le persone. Per cui cerchiamo di fare osservare le diverse opportunità pensando alle persone e ai loro collaboratori.

Dott. Carlo Ramponi

La sfida del management dei prossimi anni consiste nel riuscire a sviluppare un senso di capacità critica nei corsisti. Non è necessario avere un feedback immediato: i processi di apprendimento non sono immediati, ma l’impatto si avrà nel medio-lungo termine. 

Prof. Marco Ferretti

Il 28 settembre 2022 sono state pubblicate le “Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica”, esse sono un primo strumento operativo per gli enti finalizzato a rendere esecutive le nuove norme sulla selezione dei dirigenti (DL 80/2021) che innovano le modalità di accesso alla dirigenza. Il PNRR, in tema di pubblica amministrazione, presenta come punto centrale la qualificazione del Capitale umano che verte sul passaggio da una gestione amministrativa del personale ad una gestione che si basa sulle competenze. Le linee guida sono state sviluppate dalla Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA) con l’obiettivo di assicurare omogeneità di operato delle amministrazioni, centrali e locali, chiamate ad adottare le nuove modalità di selezione dei dirigenti pubblici. Le valutazioni si incentrano su 5 aree core che si sostanziano poi in competenze specifiche. L’area cognitiva riguarda la capacità di problem solving, la visione strategica e il pensiero sistemico. L’area manageriale è attinente alla gestione dei processi, allo sviluppo delle risorse umane, alla guida del gruppo, e alla promozione del cambiamento. L’area realizzativa si focalizza sula decisione informata e responsabile e sull’orientamento al risultato. L’area relazionale è trasversale e coinvolge la gestione delle relazioni interne ed esterne, l’attività di negoziazione e l’orientamento alla qualità del servizio. L’area del self management prende in considerazione la tenuta emotiva, il percorso di self development e la consapevolezza organizzativa. Il risultato dovrebbero essere figure che sappiano creare innovazione tramite la gestione, in modo coordinato, di persone, organizzazione e tecnologie.

Dott. Giuseppe Genduso

La principale sfida a cui andiamo incontro oggi consiste nel chiarire quali sono le responsabilità dei manager. Specialmente nel settore della sanità pubblica, occorre trasmettere il messaggio che il professionista che assume ruolo manageriale, deve assumere responsabilità di natura diversa, legate alla valutazione, alla gestione delle risorse e a tutte quelle competenze specifiche dei ruoli manageriali.

È quindi necessario un percorso volto non solo a far acquisire competenze manageriali ai professionisti, ma a inquadrare meglio le responsabilità connesse a tale ruolo.

Alcuni strumenti utili a perseguire tale ruolo consistono nello sviluppo di project work, o magari di esperienze di supervisione, seppure brevi.

Team Ri.For.Ma