I responsabili di struttura complessa. Prime evidenze da una ricerca empirica

Che i responsabili di struttura complessa (management professionale -MP-) siano un perno fondamentale della gestione di strutture sanitarie nel nostro sistema sanitario pubblico è evidente e numerose sono le funzioni che il legislatore ha loro affidato.

Il gruppo Ri.For.Ma dell’Università di Parma, che da tempo svolge ricerchea su questa tematica, ha promosso una analisi per capire gli orientamenti manageriali di chi occupan questi ruoli, al fine di poter dare indicazioni per le politiche che Regioni e Stato atte aper rafforzare il contenuto manageriale delle politiche di Regioni e Stato e sia per evidenziare dei modelli a cui il management professionale può orientarsi per ottenere risultati postivi.
Hanno aderito alla ricerca oltre 1000 responsabili di struttura complessa di tutta Italia.

Come impiegano il tempo i responsabili di struttura complessa? Quali sono le attività che svolgono? Sono state individuate 6 tipologie di attività:

1. Innanzi tutto, l’attività specialistica.  Sicuramente i MP svolgono funzioni specialistiche nelle loro strutture e quanto tempo dedicano a questa attività è un interessante indicatore circa la focalizzazione sul management;
2. Le attività di direzione con riferimento alla direzione di attività cliniche di colleghi. È è una seconda area direttamente collegata alla funzione specialistica dove, comunque, il contenuto di natura professionale assume un particolare rilievo.  In quest’area sono comprese le attività collegate alla valutazione dei casi con i colleghi e, la valutazione della coerenza dei PDTA;
3. Le attività di direzione con elevata connessione operativa (relazioni per la direzione o per altri, programmazione dei turni, sostituzioni, programmazione attività, ecc.) che evidenziano le basi della operatività;
4. I rapporti con la direzione e con altri servizi uffici interni all’organizzazione;
5. I rapporti con esterni per la direzione (Regioni, fornitori, ecc.);
6. Le attività di studio e ricerca sugli aspetti specialistici.

Emergono elementi molto interessanti. Innanzi tutto, il tempo dedicato all’attività specialistica rappresenta oltre il 40% del tempo complessivo, con variazioni tutto sommato modeste per nord/centro/sud.
Vale la pena quindi sottolineare che l’attività specialistica (attività diretta,  più formazione e ricerca) è sicuramente ancora per MP l’attività che più assorbe il “tempo- lavoro”.  Quindi Nne deriva una prima conclusione: il management professionale nel nostro Paese è ancora fortemente connessoa alle attività specialistiche.

Occorre comprendere il significato di questa informazione: è sufficiente il 60% del tempo per sviluppare in modo adeguato le funzioni manageriali di natura professionale?  Per di più la Peraltro la distribuzione che si osserva è molto differenziata.

• Senza volere in questa sede fare un elenco delle attività di un responsabile di strutture complessa, si ricordino le seguenti macro attivitàmacro-attività:Attività clinica di direzione dei colleghi (revisione documentazione sanitaria, PDTA, Linee Guida, Valutazione del personale, etc.);
  
  
• Attività di natura operativa,  -non specialistiche,- (programmazione operativa attività, turni e ferie, richieste all’interno e all’esterno dell’ospedale per dimissioni e altre attività operative come manutenzioni attrezzature, il concordare concordare aspetti operativi con colleghi di altre unità, ecc);
  
  
• Relazioni interne alla UO (riunioni, direzione delle attività quotidiane, proposte di cambiamenti e innovazioni, rapporti con colleghi, valutazione della qualità e dei rischi, valutazione della soddisfazione dei pazienti, ecc.);
  
  
• Relazioni esterne alla UO (budget, rapporti sindacali, comitati, fornitori, colleghi di altri ospedali, Regione, etc.).

Non vi è dubbio che per la direzione di strutture professionali complesse si richieda tempo e orientamento strategico, e che questo richieda quindi tempo per costruire generare la costanza di relazioni sistematiche cheper favoriscano re il coordinamento e la capacità di programmare, nonché la presenza operativa del “giorno per giorno” non solo per risolvere i problemi ma anche per dare un “impronta” alla gestione.
Sicuramente Uun elemento che può essere determinante è la dimensione delle unità operative. In realtà si nota un fenomeno interessante: le piccole dimensioni e le grandi dimensioni riducono il tempo dedicate alle attività specialistiche. Questo è probabilmente dovuto eterminato aldal fatto che nelle piccole dimensioni le attività manageriali sono essenziali.
Un problema però emerge chiaramente da questa disamina del tempo. Le attività manageriali sottraggono tempo inevitabilmente alle attività specialistiche.  Se la scelta dei direttori di strutture complessa è collegata alledeterminata dalle  competenze specialistiche allora effettivamente il dilemma si presenta significativamentein maniera chiara: si sceglie in base alle competenze e si richiede poi di dedicare meno tempo a queste attività.

Se da un lato è evidente che le competenze specialistiche sono la base indispensabile su cui costruire il management professionale, dall’altro appare proprio indispensabile che il criterio di scelta sia basato sulle competenze manageriali, il che significa in sintesi la capacità di generare le condizioni perché tutti possano operare con competenza e orientati ai bisogni che l’unità operativa è chiamata a soddisfare.

È indispensabile per migliorare le performance del sistema che queste competenze si radichino e che siano prese considerate come un prioritario criterio di scelta dei responsabili di struttura complessa.