Crisis Management nelle organizzazioni sanitarie durante la crisi Covid19: il caso della Fondazione Policlinico Gemelli


Crisis Management nelle organizzazioni sanitarie durante la crisi Covid19:
il caso della Fondazione Policlinico Gemelli

Chiara Donelli


A marzo 2020, il  COVID19 ha evidenziato come la gestione efficiente di una epidemia passi anche attraverso una gestione efficiente delle aziende sanitarie. Seppur ogni epidemia abbia una storia a sé, impattando sulla collettività in maniera differente, tutte le crisi sanitarie sono caratterizzate da un incremento sostanziale dei flussi di pazienti che si dirigono verso le aziende sanitarie richiedendo assistenza. La pandemia da Covid19 ci ha insegnato che se non opportunamente gestisti, tali flussi possono mettere in ginocchio gli ospedali prima, e l’intero sistema sanitario poi.
Seppur nel panorama italiano le organizzazioni sanitarie si siano mostrate, nella maggior parte dei casi, flessibili per cercare di arginare la situazione emergenziale e gestire al meglio i pazienti affetti da Covid-19, in alcune realtà vi è stato qualcosa che non ha funzionato al meglio, e che quindi i piani aziendali per la gestione delle crisi, redatti in “tempo di pace” si sono rivelati non sempre adeguati.


I maggiori problemi riscontrati sono sicuramente stati l’indisponibilità di risorse (in termini di risorse umane e risorse tecniche come i DPI). Nonostante la disponibilità di risorse sia è una condizione imprescindibile affinché questa sfida possa essere vinta, non è l’unica variabile che deve essere considerata. Un’organizzazione flessibile, un management capace, il supporto da parte delle istituzioni sono solo alcuni esempi di elementi determinati il successo aziendale nel superamento di una situazione di emergenza.


Lo studio della risposta della fondazione Policlinico Gemelli nella prima fase emergenziale (Marzo – Maggio 2020) è stata utile a comprendere le condizioni organizzative adottate per una gestione efficiente ed efficace di tali risorse. La crisi infatti non permette all’azienda di operare con le condizioni note, con i processi noti, non è dunque il solo l’aspetto operativo ad essere modificato, ma la stessa strategia che viene messa in discussione: il management e la governance devono ripensare rapidamente la strategia aziendale.


Durante il primo periodo di diffusione del Covid19 numerose sono state le iniziative avviate dalla Fondazione, tra queste una delle più rilevati è stato il profondo adeguamento della sua offerta e dei suoi percorsi, mettendo in discussione le operation che hanno portato a identificare una capacità di accoglienza di ricoverati Covid rilevante e nel contempo ridefinendo percorsi “no Covid” per le altre patologie. Questo è avvenuto attraverso l’apertura del Columbus Covid 2 Hospital,  l’ospedale realizzato a tempo di record da tutto lo staff tecnico della Fondazione Policlinico Gemelli. Il nuovo presidio ospedaliero, con i suoi 21 posti letto di terapia intensiva e 28 posti letto singoli dedicati alle degenze ordinarie, si prefiggeva di assistere i pazienti affetti o i casi sospetti di Covid-19 al fine di supportare l’Hub Regionale (Ospedale Spallanzani) nel fronteggiare l’emergenza sanitaria. La scelta della Columbus come ospedale Covid-19 risponde non solo ad una operatività rispetto alla domanda, ma sottende una strategia complessa di riorganizzazione dell’offerta che vede nella Regione Lazio un partner di riferimento fondamentale, nella sua funzione di programmatore e finanziatore dei servizi sanitari regionali. Inoltre diversi dipartimenti sono stati converti, è stata implementata l’attività del Pronto Soccorso così come del laboratorio di Microbiologia per aumentare la capacità dei temponi.
Il Policlinico Gemelli ha generato una profonda flessibilità strategica che si attuata attraverso l’adeguamento della sua offerta e dei suoi percorsi, e l’adattamento di ruoli, processi decisionali e operativi ai cambiamenti dell’ambiente.


Un secondo aspetto critico riguarda il tema dell’equilibrio tra costi e ricavi, elemento indispensabile della economicità messo sotto forte pressione dalla riduzione obbligatoria dell’erogazione delle prestazioni, e dall’aumento dei costi, per il trattamento dei pazienti Covid-19.  Il Policlinico Gemelli ha risposto a questa sfida trovando un accordo con il finanziatore pubblico sulle modalità di erogazione dei servizi con la Regione e attraverso l’implementazione di strategie per continuare l’attività elettiva come la costruzione di un percorso differenziato, l’individuazione di un ospedale Covid, e di un sistema di dimissioni protette.


Un terzo aspetto da sottolineare è la rilevanza del ruolo del management in tutti i processi individuati. Il management, infatti, accentra le decisioni, ridefinisce la strategia, appoggia i processi di ridefinizione delle operation, coinvolge gli stakeholder, progetta l’equilibrio economico. Fondamentale è stato per la Fondazione l’efficace coordinamento dei ruoli di responsabilità nella gestione del progetto sia sul fronte clinico-assistenziale che tecnico-amministrativo, attraverso la standardizzazione dei processi e dei protocolli operativi, nonché l’introduzione di una task force multidisciplinare  per fronteggiare in maniera tempestiva ed efficiente le nuove richieste provenienti dallo stato di emergenza.


L’esperienza del Policlinico Gemelli conferma alcune condizioni necessarie per generare risposte adeguate alle crisi: competenze diffuse; Capacità di fare rete a livello interoganizzativo e la necessità dello sviluppo di progettualità.

Infine, alcuni aspetti che possono sostenere i processi di risposta positiva alla crisi. Innanzi tutto, la mobilitazione delle forze diffuse nell’azienda. I processi di innovazione richiedono la capacità, soprattutto nelle grandi organizzazioni, di valorizzare i talenti e di supportare i processi di miglioramento.  I cambiamenti sono da un lato legati alla capacità di individuare obiettivi innovativi e dall’altro di valorizzare tutte le competenze presenti. In secondo luogo, la leadership diffusa è da promuovere per favorire quell’ambiente favorevole al cambiamento. Da ultimo, le relazioni con la Regione e con le altre organizzazioni complementari, ma anche concorrenti, sono un fattore critico di successo perché permettono di negoziare relazioni differenti dove le strategie “win win” trovano terreno fertile.

 

 

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