Come si può favorire la realizzazione di servizi di valore integrato e di alta qualità


All’incontro "Management nelle organizzazioni sanitarie. Quali caratteristiche di questo ruolo" hanno partecipato quattro manager che hanno ricoperto, negli anni, molteplici ruoli in molte organizzazioni. Persone ricche di esperienza nelle organizzazioni sanitarie, manager che hanno promosso il cambiamento e che hanno partecipato al cambiamento delle aziende sanitarie.

Sono:

  • Arcari Giuseppe con ruoli manageriali in aziende pubbliche e consulente nell’ambito della qualità;
  • Cencetti Stefano con ruoli manageriali in organizzazioni pubbliche e private;
  • Genduso Giuseppe con ruoli manageriali in organizzazioni pubbliche;
  • Ramponi Carlo con ruoli manageriali nell’ambito della qualità in sanità e nelle organizzazioni sanitarie private.
     

La terza domanda posta ai relatori è stata:

Come si possono coordinare i professionisti? Come si può favorire la realizzazione di servizi di valore integrato e di alta qualità?

 

Stefano Cencetti

Un’ esperienza volta a migliorare il coordinamento dei professionisti è quella, vissuta in prima persona, in cui partendo dalla tecnica didattica detta jounral club (un gruppo di individui che si incontra per valutare criticamente articoli della letteratura accademica di qualsiasi natura), si sono organizzati periodicamente incontri volti a mettere in comune tra tutti i professionisti le informazioni di carattere gestionale, organizzativo e tecnico-scientifico, proponendo dei processi comunicativi tra le diverse strutture lavorative dell’azienda.

 

Gli incontri erano informali con una cadenza mensile e vi potevano partecipare tutti coloro che lo volevano e che avevano qualcosa di dire. La durata dell’incontro era di un’ora o un’ora e mezza e la regola per intervenire era quella di presentare prima il background scientifico di quello che si stava parlando, descrivere poi l’approccio con cui sono stati fatti gli studi ed esporre i risultati ottenuti spiegando anche l’importanza del lavoro e le criticità incontrate. Il tutto doveva essere accompagnato da un abstract di massimo due fogli A4

 

Erano stati creati, in realtà, due journal club: uno chiamato “journal club per le gestioni in pillole” (in cui si parlava delle cose più banali, volto a promuovere la comunicazione all’interno dell’azienda) e un altro “journal club dei casi clinici” per discutere sulla gestione multidisciplinare delle patologie polmonari, cardiache o, per esempio, del tumore alla mammella.
Questo strumento ha portato dei risultati molto soddisfacenti, soprattutto grazie alla partecipazione quasi plenaria dei professionisti sia sanitari che occupati in ruoli di amministrazione.

 

Giuseppe Genduso

La capacità di creare spazi in cui analizzare e progettare ciò che serve per migliorare l’azienda è fondamentale per un direttore generale. bisogna creare responsabilità ( etimologicamente: capacità di rispondere a qualcosa, ad un problema) e tenere al centro della discussione quelli che sono gli obiettivi da raggiungere.

 

Gli incontri clinici interdisciplinari in campo oncologico, per esempio, si sono rivelati fondamentali ed esemplari per tutta l’organizzazione. È successo che, alla fine di uno di questi incontri, uno specialista abbia fatto notare come il sistema informatico che veniva usato per stendere il referto dell’incontro permettesse di apporre al documento soltanto una firma. Il desiderio dei medici che partecipavano a questo tipo di incontri era quello di mostrare anche al paziente che il referto che veniva consegnato era, in realtà, frutto di un lavoro svolto da molti specialisti, e non solo da colui che apponeva la firma. Si è quindi modificato il software della cartella clinica in modo da dare la possibilità di inserire più firme, identificando però un medico che era colui che avrebbe parlato al paziente.

 

Un’altra esperienza concreta è stata quella che ha permesso di creare un cruscotto di monitoraggio di una serie di processi visibili da tutti coloro che erano interessati. Questo garantiva trasparenza nell’informazione e ha fatto in modo che tutti si mobilitassero per migliorare gli obiettivi, tenendo al centro il benessere del paziente.


Un altro meccanismo che ha portato grandissimi risultati è stato l’applicare la tecnica “lean” nel la gestione del percorso nel pronto soccorso da parte di tutti i professionisti che vi lavorano. Questo ha permesso, per esempio, di cambiare i turni dei medici e di riprogettare il pronto soccorso dal punto di vista fisico. Questa tecnica è stata ideata in modo tale da riuscire a rilevare il punto di vista di ciascuno dei partecipanti, per rendere trasparente il percorso e per creare sistemi di trasparenza e di monitoraggio molto potenti. Ha permesso, inoltre, di creare dei sistemi di coordinamento a basso livello di conflittualità e ad altissimo valore aggiunto. 

 

Carlo Ramponi

Nell’ambito privato bisogna tener presente che c’è un dato strutturale di base che differenzia il pubblico dal privato dal quale non si può prescindere: il contratto  di lavoro. Infatti, nelle strutture private ci sono moltissimi dipendenti, ma anche moltissimi liberi professionisti per i quali la contattualistica è quanto mai varia e spesso molto generica. Occorre introdurre per i professionisti formalizzazioni non solo legate ai rendimenti economici ma anche alle risultanze cliniche, al rispetto delle procedure, alla gestione dei rischi, sempre presenti nella nostra attività. I risultati e le attività in corso devono, inoltre, essere monitorati con una cadenza ravvicinata e predefinita da indicare nel contratto per evitare che il monitoraggio avvenga esclusivamente al termine del periodo contrattualizzato.

 

La formalizzazione contrattuale consente di introdurre anche significativi elementi di integrazione e coordinamento interprofessionale, allo scopo di generare valore per l’intera struttura e aumentare la fiducia delle popolazione di riferimento..

 

Infine, è necessaria una disponibilità da parte dell’organizzazione e del management ad alleggerire tutte le incombenze amministrative dei processi assistenziali in maniera tale da consentire ai medici di essere più presenti, più attivi, più concentrati e meno rivolti alla burocrazia. È un tema da mettere all’ordine del giorno quanto prima nel prossimo futuro.

 

Per quanto riguarda il resto delle  risorse umane di una piccola struttura, occorre progettare percorsi che formalizzino i ruoli, le responsabilità e le attività dei singoli operatori  e dei responsabili di progetto: a seconda della dimensione di ciò che si vuole fare, è necessario cogliere l’occasione per enfatizzare e chiarire tutti gli aspetti legati alla responsabilità delle varie figure che vi prendono parte.

 

Giuseppe Arcari

Al di là dell’aspetto contrattuale, c’è un altro tema importantissimo al giorno d’oggi: la carenza del personale medico. Se non si facesse un inventario delle cose che i medici possono smettere di fare per permettere così che si concentrino su altri aspetti, ci si troverebbe tra qualche anno in una condizione peggiore di quella in cui ci si trova ora (in tema di scarsità di personale medico). Lo stesso ragionamento si potrebbe fare anche con gli infermieri e con gli amministrativi: sono tutte professioni che hanno uno scarsissimo appeal. Le professioni sanitarie sono in grande difficoltà in quanto la richiesta è superiore a quella che sarà l’offerta tra qualche anno.

 

Per tornare al tema della condivisione, ciò che può essere difficoltoso è proprio il coinvolgimento e il coordinamento dei professionisti da parte del middle management (cioè da parte dei direttori di dipartimento).
A questo livello si hanno le maggiori difficoltà in termini di coinvolgimento dei professionisti. Il direttore del dipartimento è un primus inter pares che a volte è riconosciuto, altre volte no. È necessario dare un supporto a chi si occupa di direzione del dipartimento. Non sono sufficienti le sue capacità, devono entrare in gioco anche le scelte di natura strategica della direzione che gli consentono di poter essere più incisivo.

 

Il coinvolgimento dei professionisti deve avvenire attraverso la condivisione di temi, responsabilità e attraverso il monitoraggio costante dei progetti. Più professionisti vengono coinvolti in un determinato progetto, più sarà facile raggiungere obiettivi che si mantengono anche a lungo termine. Si pensi al concetto del risarcimento dei danni da malpractice, che è un tema delicato in cui devono essere coinvolti medici, infermieri, l’amministrazione e, soprattutto, la direzione in modo da prendere coscienza dei fatti a più livelli.

 

Un altro tema è la presenza dei sistemi informativi e della gestione dei dati, due aree che ormai sono di straordinaria importanza. Il fatto che i sanitari siano coinvolti nei processi di innovazione anche dal punto di vista informatico è di fondamentale importanza. Se così non fosse si rischierebbe di creare una grandissima confusione rispetto alle aspettative cliniche (si pensi alla cartella clinica integrata).

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