Management & leadership nelle organizzazioni sanitarie

di Mario Faini.

L'APPROCCIO BUROCRATICO

Il management nelle nostre organizzazioni sanitarie si è connotato per un approccio fondamentalmente di tipo burocratico che ancora permane nella cultura di base. Questo è quanto emerge dall’analisi delle risposte al questionario che il team Ri.For.Ma. ha somministrato ai professionisti dell’Università di Parma, di Joint Commission Italian Network e di Progea, con cui collabora da anni nell’ambito di attività formative e supporto consulenziale, studi e ricerche sulle organizzazioni sanitarie e di cui vi abbiamo parlato nell'articolo "Covid e Management: imparare dalla pandemia", pubblicato su questo sito.

IL MANAGEMENT SANITARIO AI TEMPI DELLA PANDEMIA

L'emergenza Covid19 ha messo ancor più “alla corda” le inefficienze di questo management e, di seguito, ne abbiamo prodotto una sintesi che identifica gli elementi caratterizzanti l’attuale crisi pandemica.

Autoritarismo e gerarchia
In primo luogo, il management nelle nostre organizzazioni sanitarie è ancora fondamentalmente basato su un modello di direzione abbastanza autoritario e ancorato alla gerarchia; questo approccio manageriale riduce i livelli di responsabilizzazione del singolo e porta le organizzazioni a modelli di potere molto accentrati. Ciò inoltre fa sì che si riproducano comportamenti poco orientati alla delega e alla condivisione di strategie anche operative.

In organizzazioni con così elevata presenza di professionalità e competenze, un forte livello di accentramento e un basso livello di condivisione generano automaticamente incertezza su diversi piani: tecnico, medico e organizzativo. In questo contesto, infatti, il management burocratico fa riferimento alle procedure e non ai risultati: tipico diventa il comportamento del “si fa così” senza guardare gli esiti, generando nel contesto adesione formale e distacco proprio perché in presenza di elevati livelli professionali e conseguentemente di autonomia.

Molta esperienza tecnico specialistica e poca crescita manageriale
Gli esperti coinvolti nell’analisi hanno evidenziato quanto le scelte dei manager siano quasi sempre state ancorate alla valorizzazione di esperienze tecnico specialistiche e non a percorsi di crescita manageriali. Nei processi di scelta sono stati spesso privilegiati dei bravi “tecnici” e non dei manager capaci e, anche se da oltre 20 anni abbiamo investito nella formazione manageriale, la politica non sempre è riuscita a far emergere quelle figure più eclettiche che riuscivano a superare il confine delle conoscenze specialistiche (sia in campo sanitario che amministrativo) optando, tra l’altro, per valori più legati alla fiducia e alla appartenenza piuttosto che alle competenze.

Scarsa sensibilità alla qualità e al risk management
Un altro elemento riguarda la scarsa sensibilità alla qualità e al risk management da parte del management strategico. I nostri esperti hanno verificato la presenza di un management che a volte fa fatica ad elaborare politiche di miglioramento della qualità e della sicurezza anche perché si trova spesso in difficoltà nella gestione “dell’emergenza quotidiana”, non certo aiutata dal livello di accentramento di cui si è detto. Una situazione organizzativa potenzialmente molto rischiosa perché all’interno di dimensioni gigantesche – e sempre più grandi – con migliaia di dipendenti e con un management strategico accentrante, a volte sfiduciato dagli atteggiamenti e dai comportamenti di un management intermedio deresponsabilizzato ed orientato al compito, alla procedura e pochissimo ai risultati.

Il problema della comunicazione
Un altro problema evidente, che il management ha fatto fatica a gestire, è stato quello della comunicazione. Nelle scelte comunicative a livello aziendale i nostri esperti hanno verificato due fenomeni ben distinti: da una parte alcune aziende che hanno voluto superare l’impasse comunicativo regionale adottando scelte specifiche nell’utilizzo dei DPI e nelle precauzioni standard per la prevenzione della trasmissione delle infezioni e, dall’altra, situazioni di attesa e assenza di comunicazione (e di scelta decisionale) con conseguenze in tutti e due i casi di aumentare la confusione e l’incertezza.

La logica del breve periodo
L'approccio burocratico nelle organizzazioni sanitarie ha trovato nelle direttive regionali il modus operandi; ne è emerso quindi un quadro che evidenzia come questo management è da un lato il recettore degli indirizzi regionali e, dall’altro, l’attuatore di indirizzi operativi nei confronti dei professionisti, tutto ciò privilegiando una logica di breve periodo e non investendo in modo sufficiente sulle professionalità presenti o su gruppi capaci di gestire le emergenze.

Il management che diventa leadership
Il management per diventare leadership deve investire sugli operatori, sulle loro competenze, sulle motivazioni, identificando obiettivi e sostenendo le varie attività: tutto questo è il contrario del management burocratico. In questa crisi emergenziale si è chiaramente distinto quel management che è riuscito a fare questo passaggio da quello che è rimasto ancorato ad un approccio non costruttivo.

Ai politici la capacità di premiare i primi e formare i secondi, affinché le aziende sanitarie pubbliche siano sempre meno governate da compiti e regolamenti, ma valutate sui risultati e orientate alla azione dagli obiettivi.